Gelezen in de trein.

– VISIE – Piet van Mourik

Het hoogste orgaan, de gemeenteraad, participeert intensief in de netwerken om te weten wat er leeft in de samenleving. Ook beschikt ze over een – op interactieve manier – ontstane toekomstvisie. Deze visie gekoppeld aan de verschillende heersende politieke opvattingen wordt door debat continu gekozen voor de richting waarheen de gemeente gaat.

Gaat het ook zo?

Meestal niet. Gemeenteraden beperken zich in essentie nog vaak tot de vraag: wat doe je tegen welke kosten, hoe doe je dat en welke besluiten zijn dan mogelijk?. Controle gebeurt achteraf op basis van ‘gelegenheidsargumenten’. Is het niet ‘de hitte van de dag’, zoals bewoners die het ergens mee oneens zijn en aan de bel trekken, dan wel extreme onzin.

Zo hoorde ik afgelopen week een raadslid de uitspraak doen dat “de omvang van de werkorganisatie ideologisch getoetst moet worden”. Dit is net zoiets als “een moreel oordeel vellen over een horloge”. Een werkwijze die verlammend werkt voor het college en leidt tot griffies die steeds meer formele procedures bedenken. Prachtuiting van machteloosheid.

De regierol van de raad

De regisserende gemeenteraad houdt de macht over het stuur. Daartoe checkt ze de doelen die uit de gekozen strategische richting voortkomen. Na vertalen van de – onontbeerlijke – toekomstvisie in raadsprogramma’s bepaalt de gemeenteraad vanuit de agenda van de samenleving, gekoppeld aan de gekozen politieke zienswijze welke kaders worden meegegeven aan het college.

Kaders zijn niks anders dan een manier om “iets te omvatten dat complexer, meeromvattend en gedetailleerder is”. Een kader is feitelijk een “bescherming”. Binnen dit kader gaat het college aan de slag. Regels zijn handelingsrichtingen en geen criteria voor beoordeling achteraf.

Kaderstellen

Als de gemeenteraad haar controlerende taak baseert op de werkelijkheid in plaats van de bureaucratie is ze terug aan het roer. Dit bij regie passenderules zijn tools-principe houdt in dat de gemeenteraad richting bepaalt en de samenleving – zoveel mogelijk – haar eigen gang laat gaan. Hiervoor heeft ze een paar kritische succesfactoren nodig om aan te toetsen. Het is zaak hieraan fors aandacht te besteden en ze om te zetten in realistische normen. Hierbij speelt de griffier als opdrachtgever aan het ambtenarenbedrijf een grote rol.

De griffier kan dan bij de opstelling van raadsvoordrachten naar kritische succesfactoren kijken, zoals:

• Gericht op realisatie;

• Koppeling van strategie en doelen;

• Transparantie;

• Meting aan de hand van realistische normen;

• Manier van objectivering.

Welke prestatiecriteria zijn zoal serieus?

• Gezonde economie, vertaald naar x aantal arbeidsplaatsen, evenwichtige verdeling naar opleidingsniveau, evenwichtige verdeling over aantal aanwezige of geplande bedrijven et cetera;

• Gezonde omgeving, vertaald naar ontmoetingsmogelijkheden, veiligheid op straat, aanwezigheid groen, sportmogelijkheden, recreatievoorzieningen, medische voorzieningen et cetera;

• Gezonde ontwikkelingsmogelijkheden, vertaald naar scholingsfaciliteiten, kunst, cultuur, jongerenvoorzieningen et cetera;

• Gezonde gemeentelijk organisatie, vertaald naar financiële positie, kwaliteit personeel,

klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid et cetera.

Al met al gaat het dus om veel meer dan het bewaken van het financiële budget.

Centrale vraag: Waar gaat het over?

Vervolgens brengt het college de uit het raadsprogramma gekozen beleidsplannen ter vaststelling in de gemeenteraad. Aan de hand van de gekozen prestatie indicatoren leidt de voorzitter het debat in de raad bij het opstellen van de beleidsplannen. Met deze manier van doen wordt het mogelijk om evenwichtige besluiten te nemen over de toekomst dat ook nog voldoet aan de bekostigingseisen. Net zoals u dat dagelijks thuis ook doet.